横滨TWS收购一年后，Paolo Pompei与T&A进行会谈

大约一年前，我们采访了特瑞堡车轮系统公司（TWS），重点关注了该公司被横滨收购后的运营情况。此次采访结束后，Tyres & Accessories走访了该公司位于意大利蒂沃利的总部，与横滨TWS首席执行官Paolo Pompei会面，进一步了解整合后第一年的业务情况。

在访问后的几天里，我们了解到横滨已同意收购固特异OTR，而Paolo Pompei已接受诺记轮胎的首席执行官职位——这两个新闻都引人注目，让我们的采访时机更加具有先见之明。具体来说，Pompei描述了横滨各个非公路用轮胎业务（ATG、TWS 和 Aichi，当然它们都是收购的）如何半独立运营，以及如何协同运营，这让我们了解到新收购的固特异OTR业务如何整合到横滨业务中。

到达横滨TWS的蒂沃利总部，您首先注意到的就是这一点。特瑞堡车轮系统曾经的神经中枢现已完全改名为横滨TWS。行政办公楼旁边的花园中点缀着古老的橄榄树，它们依然存在，就像之前公司仅以特瑞堡车轮系统和倍耐力的名称为人所知时一样，但现在公司已经做出了明智的决定，将在横滨TWS的旗帜下继续前进。简而言之，在公司层面的外部沟通中，公司将称自己为横滨TWS，但在与最终用户打交道时，沟通将根据公司知名品牌组合在产品层面进行。

我们的采访首先回顾了横滨各项非公路业务如何融入整体的进展和当前概况。

“我们与收购前宣布的与横滨签订公司出售合同时所做的事情非常一致，只不过我们采用了一个新名字。公司仍然完全专注于农业、物料搬运、建筑和两轮车业务，拥有我们现有的品牌和服务网络接口。因此，我们实际上并没有改变我们的结构、工作方式和战略方向，而且实际上进展非常顺利。

提及相对较新的东家，庞贝明确表示，横滨认识到横滨TWS带来的好处及其与全球其他产品组合的契合度。

“我们的新东家知道，[横滨TWS]是一家为高端市场服务的公司。如果我们想在未来 20年取得成功，我们需要保持我们的身份，并确保我们继续遵循我们的战略计划和战略方向。就像我们以前做的那样。

“显然，我们现在是一个大家庭的一部分，这对我们来说是一个巨大的优势，因为我们的新东家和新同事基本上完全了解轮胎业务。之前我们是一个集团中孤立的部分……我们是该集团中唯一的轮胎公司，现在我们终于加入了一个完全了解轮胎业务的集团，因为它已经从事轮胎业务100多年了。

“他们了解轮胎业务的逻辑。我们可以利用很多协同效应，考虑共同购买原材料的可能性，考虑利用更广泛的制造足迹的可能性，利用全球更广泛的销售网络的可能性”。

简而言之，明确的信息是整合进展顺利，新东家和新同事的运作也非常顺利，“能够与真正了解其业务、了解轮胎业务的复杂性和机遇的股东交谈”是“向前迈出的一大步”。
此次收购还带来了进入新领域的机会，据说横滨在这些领域“非常强大”，例如亚洲：“作为一家日本公司，[横滨]在亚洲非常强大，我们也能够利用他们在这些市场的存在。”

横滨TWS和非公路轮胎业务的不同分支

一年前，当收购和整合的消息刚刚传出时，Tyres & Accessories采访了Paolo Pompei，Pompei谈到了横滨非公路轮胎业务的不同“支柱”，以及横滨TWS如何作为集团内的一种自主实体运营。现在这一切是否仍以同样的方式运作，或者是否有任何进展？

“横滨OHT部门分为 TWS、ATG（另一家在印度经营不同部门的公司）。然后还有所谓的OTR部分，基本上指的是 [横滨品牌] 建筑轮胎加上Aichi（主要在当地 [日本] 市场销售OTR轮胎）。”

“所以，这些都是独立的‘腿’，工作重点是特定的。当然，每天都在讨论、合作、努力发挥协同效应，但仍然极其关注品牌的价值和品牌所主张的价值。”

据称，这一结果将成为非公路轮胎行业最广泛的产品组合：“……显然，我们能够凭借我们的品牌覆盖不同的细分市场及其特定的不同需求，我们能够真正为客户提供任何类型的解决方案——他们可以是农民或材料领域的操作员——如果他们24小时*7天使用拖拉机，他们可以利用可靠的解决方案。如果他们的应用强度较低，他们可以使用集团内其他品牌或其他产品领域的其他解决方案。”

从这里开始，我们的讨论转向了横滨轮胎业务的不同部分可以相互提供的协同效应。

“我们已经创建了一个在共同战略项目上进行合作的团队……主要的机会来自于共同采购材料，因为这显然是另一个集团的主要优势，但[它]也探索了我们如何利用我们在全球范围内的广泛制造业务，优化采购。”

“……TWS仍然是一家采用本地化商业模式的公司。因此，我们在中国为中国服务，在欧洲为欧洲服务，在北美为北美服务。这正是TWS与我们行业中的许多其他公司的区别所在。我认为我们基本上是该领域唯一一家，在三大洲都有制造业务的公司。

这具有战略重要性，原因如下：“首先，通过本地化服务，我们可以避免任何供应链中断。我们的客户可以真正信赖距离其工厂非常近的供应商。想想配套客户，这是我们目前业务的重要组成部分。本地化服务能够适应生产规模以及满足他们对交货时间的需求。[本地化服务] 比要求海外供应商的交货时间要短得多。”

“其次，地缘政治干扰。比如，我想到当美国开始对中国生产商征收反倾销税时，中美之间发生了什么。基本上，中国不可能向北美市场供货。如果你是本地企业，你就可以避免这种问题。”

然后是货币风险：“……我们基本上用当地货币支付——如果在美国，就用美元；如果在欧洲，就用欧元；如果在中国，就用人民币；如果在亚洲，就用美元。这样可以降低货币风险。”

“最后但并非不重要的一点是可持续性。我的意思是我们从当地供应商那里购买，然后卖给当地客户。这减少了我们日常运营对环境的影响，因为显然你缩短了供应链。你避免了将集装箱运往世界各地的水上运输，所以我认为我们也认为这种商业模式从长远来看有助于建设一个更美好的世界和一个更可持续的世界。”

除了可持续性考虑之外，如果发生意外情况，是否还有机会暂时放弃本地化，转而使用世界其他地区的产能。例如，如果一个大陆出现问题，其他大陆的企业是否可以适应并代替供应？

“是的，当然。我们的产品在世界各地都是一样的。以我们的TM 600、TM 800为例，其产品线在中国、欧洲和北美都是一样的……能够依靠能够管理业务中断、利用更广泛的制造足迹的供应商非常重要。这也是我们的资产之一。显然，本地化服务为本地的商业模式可以降低所有风险。想想疫情发生的时候。例如，在欧洲，在农业领域，我们是少数能够定期向配套公司供货的公司之一，因为我们在意大利、捷克和塞尔维亚都有工厂，我们非常接近客户，我们没有任何供应链问题。当然，如果我们为来自中国的客户提供服务，他们可能三到四个月都拿不到轮胎……”

原材料和可持续性成本

进一步深入探讨各企业间的合作情况，在炭黑成本再度上升的背景下，炭黑供应是否能为协同效应提供具体的机会？

“您提到需要利用全球产能。目前出现了一些重大中断。其中一个就是您提到的炭黑，因为自今年6月以来俄罗斯的供应已经中断。因此，每家轮胎公司都必须重组供应链。幸运的是，欧洲、北非和世界其他地区都有炭黑生产商，我们可以利用这些生产商，因此俄罗斯的 [炭黑] 退出计划对每个人来说都很顺利，因为我们有时间去适应。显然，一开始就像现在这样，价格会上涨……因为需求已经从非常便宜的俄罗斯供应商转移到更昂贵的供应商。

“另一个[相关]项目是天然橡胶，天然橡胶的成本，森林砍伐[责任]。这项政策将于 2025年1月生效，我们全力支持……[并]得到欧洲议会的大力推广，真正关注自然资源的最佳利用，并考虑使用橡胶[和]树木。我想确保这种资源和树木不断再生，以确保我们地球的长期未来。所以，我们全力支持这项政策。然而，这项政策显然会产生额外的成本，因为我们只需要从经过认证的生产商那里购买天然橡胶。”

“为了提供关于单个生产批次以及树木生命结束时会发生什么情况的非常清晰的文档……您需要预见并规划树木的重新种植。因此，这将产生额外的成本，而且已经……”

这些可持续发展措施是否会导致你们的产品价格，在未来三个月或今年（2024年）上涨？

“在过去的几个月里，我们已经开始提高价格，并补偿了额外的原材料成本……在我看来，当出现这种中断时，你会看到原材料成本上涨，然后当供应链能够适应时，成本就会恢复正常。目前，我认为我们可以看到成本的这一部分，也就是原材料，不幸地上涨了……我们的理念是试图通过提高效率来抵消这种上涨。但总是有一个限度。原材料是产品总成本中如此重要的一部分，你可以尽可能地提高效率，但显然有一部分你需要转嫁给消费者或原始设备制造商。”

替代方案（尤其是炭黑）是使用其他材料，可能是更具可持续性的材料，例如回收的炭黑。在使用这些材料方面，公司处于什么位置？

“您可能已经注意到，在Agritechnica展会上，我们发布了一款产品，其中65%由生物材料或再生材料制成，包括炭黑。我们越来越意识到，只要不增加成本，普通消费者非常注重可持续性。”

可持续发展对于横滨TWS来说并不是什么新鲜事，TWS的根源在于瑞典，体现了该公司对这一领域的长期承诺：

“我们开始谈论可持续性并致力于可持续性，我们的目标是环境价值和商业价值，这意味着我们需要让消费者有机会在可持续产品（即由生物材料 [等] 制成的产品）和非可持续产品之间进行选择，但价格不能更高，因为显然，尤其是在经济放缓的时期，您不想影响最终用户或最终运营商的成本。因此，回收炭黑是一个绝佳的解决方案，轮胎行业将越来越多地利用它，就像我们今天所做的那样。但目前，成本并没有降低，因为这个过程相当昂贵……”

您现在是否正在实现这种平衡，或者这是一个持续的挑战？

“我们拥有竞争优势，因为我们20多年前就开始了这一征程。作为一家瑞典公司，在 20世纪90 年代末，我们对 [可持续发展领域] 极其敏感。我认为我们拥有优势，因为我们已经处于一个非常好的阶段，而且……我不想那么谦虚。市场上的解决方案声称他们发布的产品中可持续材料的比例更高，但你需要衡量其性能，你会发现，这些产品的性能往往与未使用可持续材料制成的同类产品不符。

固特异OTR及通过收购实现增长

近年来，横滨通过收购不断扩张。第一部分显然是 Alliance (ATG)，第二部分是 TWS，以及Aichi。在我们采访时，T&A听说，竞购固特异OTR的公司范围正在缩小。最初，横滨、BKT、一家私募股权集团和Titan曾被认为可能收购固特异OTR。但后来，BKT 退出了竞争，最终——正如我们现在所知——横滨赢得了竞标。然而，Pompei却对此一直守口如瓶。

“我认为市场上有很多好机会。[固特异 OTR]就是市场上的机会之一。显然，横滨已经宣布了在非公路轮胎领域向任何方向扩张的明确目标。因此，我们都非常积极地在市场上寻找理想的收购对象，并尝试看看我们能否扩大业务。这也是横滨的独特之处，与过去相比，横滨现在越来越多地涉足非公路轮胎业务。这在我们的财务数据中显而易见，因为非公路轮胎业务的盈利能力显然高于其他轮胎业务的盈利能力。因此，通过这些收购，集团的盈利能力也大幅提高……”

“采用横滨TWS 这个名称也让我们有机会对目前拥有的不同品牌进行清晰的管理。如果你还记得的话，昨天我们拥有特瑞堡这个公司和特瑞堡这个品牌。今天我们拥有横滨TWS，它拥有五个不同的品牌，从沟通上来说，这确实是线性的。

“但我们是横滨公司的一部分，我们很自豪能成为这个集团的一部分……这些机会也很好，可以激发员工的热情，带领他们踏上新的冒险之旅，尽管从实质上看，收购并未改变什么。但归根结底，这是一家背后有更大集团的公司。因此，我们实施了明确的品牌战略，当我们谈论公司本身时，我们谈论的是横滨TWS。但品牌的传播是独立的……当我们谈论品牌时，消费者会通过品牌听到我们的声音。这有点像大众汽车集团，他们通过各种汽车品牌与客户沟通。

考虑到所有这些，您会考虑将横滨纳入投资组合吗？“目前，很明显我们有四个品牌 [Trelleborg, Mitas, Maximo and Cultor]，主要关注Trelleborg和Mitas，在可预见的未来，这种情况将继续下去。”

此外，特瑞堡品牌被视为“极其强大的资产”，这引出了我们对收购后特瑞堡对该名称的许可的相关问题。

“正如你记得的那样，我们在2006年改造了倍耐力农业轮胎，并创建了这个品牌 [特瑞堡]，我们投入了大量资金来打造它。所以，对我们来说，这确实是关键。”

事实上，特瑞堡品牌名称如此具有战略意义，以至于它被描述为“收购的关键原因之一”，这基本上排除了在此时改变特瑞堡的品牌战略的可能性：

“……目前考虑更换这一资产 [特瑞堡品牌] 还未列入议程……而且 [特瑞堡] 在该领域非常知名 [并且] 为客户所熟知……特别是在农业或建筑等品牌知名度极高的领域。因此，我们真的不想失去这个品牌给我们带来的优势。

那么品牌权如何运作？显然，特瑞堡本身仍作为一家更广泛的橡胶公司存在，因此特瑞堡轮胎必须在某种品牌许可下生产？

“我可以退休，执照还在。定期课程……很重要，否则获得执照会更加困难。价格的很大一部分是品牌。”

相比之下，当我们谈论物料搬运时，叉车司机可能对此不太关心，因为他们甚至不知道自己的车辆上装了哪种轮胎。“因此，我们需要考虑我们的品牌战略，还要考虑品牌在哪些领域必不可少，在哪些领域品牌不太重要，我们或许可以采用横滨这个名字，横滨的形象……”

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